Cuando el NPS es tema de debate

Cuando el NPS es tema de debate

Desde hace algún tiempo, se está cuestionando este indicador, que es referencia en el mundo de la experiencia cliente desde hace varios años. Para algunos no es lo suficientemente operativo, para otros no es lo suficientemente pertinente, … ¿Y si hacemos un balance?

¿Dónde situar el debate sobre el NPS: un simple indicador o un enfoque estratégico?

Este sería probablemente el primer punto a aclarar: ¿trata el debate acerca del NPS como un indicador más entre otros dentro de un planteamiento de supervisión de la experiencia cliente o más bien hablamos del NPS como el indicador central de la estrategia cliente de una marca? Los retos no serán los mismos ni tampoco el debate.

El NPS, un indicador entre otros

En algunas de las marcas a las que acompañamos, el NPS es un indicador que completa un seguimiento más extenso de sus clientes incluyendo por ejemplo preguntas de perfil, de satisfacción en los momentos clave del recorrido cliente o incluso preguntas de imagen, de confianza, de facilidad, etc.


El NPS, cruzado con estas otras preguntas, permitirá dar prioridades de acción y poder observar sus impactos en el tiempo. Las palancas de análisis son por lo tanto múltiples:


Cruzado con el perfil cliente, permite determinar si la marca presenta mayores o menores rendimientos en determinados grupos: podemos por ejemplo cruzarlo con los criterios clásicos de edad, género, categoría socio-profesional así como con otros criterios muy operacionales como el status (Profesional / Particular) o la antigüedad del perfil. De esta manera la marca puede darse cuenta, por ejemplo, si sus nuevos clientes son menos embajadores que los más antiguos e implantar una estrategia específica para fidelizarlos.

Cruzado con informaciones de la red de la marca permite a la misma obtener indicaciones para actuar de manera precisa en ciertas regiones, zonas, tamaños de punto de venta, modelos económicos (red de tiendas propias o franquicias, por ejemplo).


El uso de la pregunta abierta asociada al NPS es igual de fundamental. En primer lugar, permite despejar los principales motivos de recomendación y de no recomendación enunciados de manera espontánea por los clientes. Asimismo, indica las señales débiles o emergentes. Tras estas primeras enseñanzas, los comentarios nos indican también pistas de trabajo que pueden declinarse por perfiles de clientes o por estructura de red. La evolución de su contenido en el tiempo es una rica fuente de información.

¿Qué matiz(ces) podemos hacer entre el indicador de Satisfacción Global (CSAT) y el NPS?

La nota de satisfacción global (CSAT) y el NPS son dos indicadores de síntesis que se parecen, pero con matices.
El CSAT va a evaluar de manera directa una experiencia vivida: “Según mi experiencia, mi nivel de satisfacción es …”


La recomendación va a traer más contextualización para el cliente, permitir tomar distancia con respecto a un histórico de experiencias con la marca, o incluso con respecto a la competencia. Así, puedo haber vivido una mala experiencia en una tienda, estar insatisfecho(a) pero como voy a menudo, sé que se trata de un “mal momento” poco representativo … por lo que, a pesar de todo, la recomendaría. O a la inversa: satisfecho(a) de una experiencia, pero nada diferente de lo que puedo vivir en otros sitios por lo que mi recomendación es poco probable.


El NPS es un indicador que integra pues una dimensión más predictiva que la pregunta de la satisfacción general. Un acto de compra o de recompra raramente es el fruto de una experiencia de corto plazo; es una construcción que engloba numerosos parámetros que la pregunta abierta del NPS permite captar más extensamente que una pregunta sobre la satisfacción.

¿Sería entonces el NPS el mejor indicador?

Pues en términos absolutos, … no. Todo depende de la necesidad inicial del estudio: el mejor indicador es aquel que mejor dará respuesta a los retos que se fije la marca, a su necesidad, a la traducción operativa que proyecte. También será el que mejor se integre en una coherencia de cuestionamiento.

Cuando el NPS está en el corazón de una estrategia cliente

Numerosas empresas han elegido articular su estrategia cliente alrededor de la animación de este indicador. Desde entonces, el NPS no es un indicador más; es el que centra toda la atención de la organización: tanto de los equipos en front office como del back office, a nivel local, nacional e internacional.
Utilizado como una herramienta de mejora continua, moviliza a los equipos a diario en casos concretos, ricos en enseñanzas y permite actuar rápidamente con los clientes detractores.


Consolidado en un período más extenso, el análisis del NPS y de sus comentarios asociados permite identificar acciones estructurales que desplegar para sostener un planteamiento de mejora de la experiencia cliente (rediseño de un CRM, evolución de un proceso que dificulta la experiencia cliente, plan de formación para perfiles de clientes específicos, etc.)


Un enfoque así es habitualmente integrado en la estrategia general de la empresa pues implica un fuerte compromiso para lograr resultados significativos. El reto principal es ciertamente lograr embarcar en el proyecto a los equipos y darles sentido, acompañarlos en un cambio de hábitos y a veces incluso, de actitudes.


Esto supone trabajar el management para poder trasladar a la parte operacional, la expresión cliente: ¿Cómo se anima la experiencia cliente en los equipos? ¿En qué momento se habla de ello? ¿Con qué rituales? ¿Cómo acompañamos a los equipos en la interpretación de los resultados? ¿Cómo nos ponemos en contacto con un cliente descontento? ¿Qué plan de acción implementamos? ¿Cómo fomentamos la evolución de los comportamientos?
Todo ello supone informar a los clientes del enfoque, porque su participación en el dispositivo es la clave del éxito. Es igual de recomendable compartir con ellos las enseñanzas e incluso las decisiones de transformación que se toman a partir de ellas.

En conclusión…

Cuando se sitúa en el corazón de una estrategia cliente al NPS, éste es el punto de partida y el elemento aglutinador alrededor del cual se organiza la transformación profunda de una empresa. Sin embargo, la fuerza del NPS saldrá sobre todo de su management asociado. En efecto, un indicador, independientemente del que se trate, no puede ser la única clave de éxito en un proyecto de mejora de la experiencia cliente.


Será la inteligencia de la implementación, de la recogida a la puesta a disposición de los resultados, así como el compromiso de la empresa para transformar el conocimiento cliente en acciones los que constituirán las verdades claves de éxito en un proyecto operativo y de éxito.

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